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一、中國企業供應鏈創新發展與變革轉型的現狀
中國企業大而不強，供應鏈管理與世界先進水平仍有較大差距
2018年我國社會物流總費用占GDP14.8%，遠高于歐美國家7%～8%及日本的5%-6%。中國企業在供應鏈管理水平方面尚處于初級階段，與國際知名企業仍存在較大差距。
參考全球領先的信息技術研究和顧問公司Gartner每年都會公布其年度全球供應鏈 25 強名單，該名單不僅遴選出供應鏈領導企業，還重點介紹了它們的最佳實踐案例，以2018年榜單為例，25強榜單中包括了聯合利華（Unilever）、Inditex（Zara）、思科（Cisco）、高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）和英特爾（Intel）等一眾全球知名企業6。值得一提的是，鑒于其過去10年持續的供應鏈領導力，2018年麥當勞加入蘋果（Apple）、寶潔（P&G）和亞馬遜（Amazon）的行列，榮升成為 “供應鏈管理大師”（Masters）。此次榜單，中國企業未能躋身前25，但仍有3家排在前100（聯想第26位，華為第35位，海爾第41位）。
如果對比一下以銷售額排名的財富50榜單，前25位中有5家中國企業，前100位中有22家中國企業，總體上中國在500強中企業數量已經接近美國。
相比之下，我們可以看到中國企業已經做大，但還不夠強，在供應鏈管理領域與世界先進水平仍有較大差距，如果再考慮到中國更廣闊的制造業企業的基礎及不均衡發展現狀，中國供應鏈發展道路任重道遠。
然而，令人欣喜的是，隨著中國在互聯網，人工智能，物聯網等新興技術上的大力發展，以及隨之推動的產業轉型正在帶動傳統商業及制造領域的供應鏈管理發生著深刻的變革。
其中部分領先企業的創新實踐已展現出強大的發展后勁，比如海爾的互聯工廠創新在2017年度獲得了Gartner的高科技制造業供應鏈創新獎。我們樂觀的估計未來中國企業的供應鏈管理水平必將逐步趕上西方企業，達到自己應有的地位。
二、供應鏈正逐漸成為企業發展的核心競爭力
（一）超半數以上企業將供應鏈定位成企業發展的核心競爭力
最近幾年，從我們咨詢和培訓所接觸到的部分企業來看，我們不時聽到企業管理層向我們表明供應鏈將是他們的核心競爭力。
雖然在近幾年經濟發展形勢總體趨緩的情況下，我們仍舊看到這些企業的決心，他們堅持在對供應鏈創新及變革進行投入。此次的調研再一次說明了這一點，從數據上我們看到有63%的企業（圖1）肯定的認為供應鏈是他們企業發展的核心競爭力。這表明更多的企業已開始認識到供應鏈的重要意義，這為中國供應鏈未來的發展提供了支持動力。
（二）大型核心企業比中小企業更加明確供應鏈作為核心競爭力
進一步分析數據，我們看到了不同規模企業對供應鏈的定位有些許差異。其中比較明顯的差異是大型核心企業比中小型企業表現出更強烈的決心，即77%比52%。我們對此的解讀是：
1、大型核心企業相對中小企業而言直接面臨更大的市場競爭，供應鏈的管理能力將直接影響客戶的體驗及市場競爭的成敗。
2、大型核心企業的供應鏈網絡的廣度與復雜度決定了其管理難度和挑戰更大，他們更深切的感受到供應鏈給企業運營成本及經營績效，甚至是企業發展及生存所帶來的重大影響和意義。
（三）各行業細分有所差異，但并非明顯
再從各細分行業的數據上來看（圖2），并未體現出明顯的差異性規律，傳統行業與高附加值行業同樣都對供應鏈作為核心競爭力給出較高的分值（最低的也有48%）。其中給分較高的行業是醫藥衛生，服裝紡織，電子電氣與快速消費。
調研中，我們看到僅有30%（圖3）的企業認為當前的供應鏈管理水平與所期望的供應鏈競爭力目標是相符合的。也就是說更多的企業認可其供應鏈管理水平與目標是有差距的。相應的有44%（圖4）的企業認為他們明確的知道自己想要達到的供應鏈競爭力目標。但需要指出的是明確競爭力目標并非等同于明確如何提升供應鏈競爭能力。
換句話說，有許多企業知道自己的痛點在哪里，比如常見的是企業一方面正面臨缺貨難以交付，同時又伴隨著高庫存，這兩個問題并存。然而，要找到問題的根源以及符合自身的創新方案，再到形成企業的共識而展開變革行動，這并非易事，供應鏈創新和變革的道路仍需長期的努力。
三、供應鏈創新發展與變革轉型是打造核心競爭力的雙核引擎
（一）對供應鏈創新發展與變革轉型的理解
首先我們對供應鏈創新是這樣認識的，供應鏈創新發展指的是以客戶為中心、需求為驅動、通過對供應鏈端到端的整個過程中的各個環節和要素進行改造或創新，從而最終為客戶創造新的價值。其中又可歸納為主要兩個方面的創新，技術創新和管理創新。
兩種創新又是互為補充和支持，比如隨著計算機和信息化的普及，物料資源計劃MRP被廣泛運用于供應鏈管理，在此基礎上的供應鏈計劃管理體系與協同得以充分發展，從而進一步為客戶帶來交付保障并為企業降低運營成本。
除了供應鏈創新發展外，供應鏈變革轉型同樣是企業打造核心競爭力必經的過程。供應鏈變革轉型指的是，在供應鏈端到端的整個過程中實施一系列有計劃的改革，包括戰略規劃，組織職能，流程規范，策略規則，協同機制，系統工具以及績效考核，人才發展等多方面，從而實現供應鏈管理的改善提升及創新發展。
此外，變革轉型不僅局限于供應鏈管理本身，而將涉及企業跨部門及各個管理層面，還包括跨公司及上下游產業間的緊密協同，以及由供應鏈變革而進一步升華為經營模式的變革，從而進一步為客戶創造新的價值。
（二）雙核引擎模型
那么為什么說供應鏈創新發展與變革轉型是打造核心競爭力的雙核引擎呢？
我們認為創新發展與變革轉型是相互伴隨，交替進行，好比雙核引擎共同推動供應鏈的發展并打造核心競爭力（圖5）。其中供應鏈創新發展可以看作是為核心競爭力提供源源不斷的動力源頭，而供應鏈變革轉型則是切實將技術創新及管理創新實施落地，實現價值的過程。
我們拿青島紅領西服舉例來說，它最出名的核心競爭力是大規模服裝定制生產與經營管理體系。在紅領的生產線上的每件衣服都是為客戶定制的，但效率卻又是傳統制衣方式的數倍，庫存極低。這一切不是一蹴而就，而是來源于紅領十多年來持續創新和變革的成果。從中我們可以看到這樣的一條路徑：
1. 技術創新與運用：紅領將衣服定制從量體到成衣的全過程一步步都做到了基于大數據和智能模型的自動化系統，通過這個系統指導每個生產工位的作業。
2. 管理創新與運用：與自動化系統相配合的還有管理的創新，在紅領每個員工都圍著用戶需求轉，其組織架構與流程也做出了全新的設計，紅領稱之為“源點理論”。
3. 供應鏈管理變革：這些創新技術與管理要去實現并非易事，紅領在多年的改革過程中也同樣遇到許多阻力和不理解，改革涉及到了紅領管理的各個層級和各個領域。
4. 經營管理模式變革：紅領通過APP與網站建立起與客戶互動，不僅通過互聯網引導消費者完成產品定制過程即形成了C2M經營模式，同時也為與客戶建立互動增強二次消費創造更多機會。
（三）企業對供應鏈創新發展與變革轉型同樣迫切
調研數據再次驗證了供應鏈創新發展與變革轉型是互相補充，它們是打造核心競爭力的雙核引擎。企業不僅對供應鏈創新發展與變革轉型的緊迫性表現出高度一致（圖6），同時也63%的企業將供應鏈定位成企業發展的核心競爭力保持吻合。從各行業的數據來看，方向也是較統一的，其中信息通訊，服裝紡織，電子電氣，石油化工的緊迫性更為突出。
四、洞察供應鏈創新發展與變革轉型的5大重點
（一）需求管理
“供應鏈管好供應就好了，為何要管需求？”。似乎這是曾經大部分人對供應鏈的認識。然而，這次我們欣喜的看到在被調研企業中57%的企業選擇需求管理作為主要變革方向，說明更多的企業已經開始認識到供應鏈管理必須緊緊圍繞著客戶需求。
這里的“客戶”也不再局限于內部銷售客戶或是渠道經銷商客戶，關注最終消費者的需求才是正源。前面提過，美的營銷改革的核心是圍繞著消費者，這是成就美的供應鏈變革的重要前提。當前需求管理已經成為企業供應鏈管理創新與變革投入產出比最高的方向之一。
與此同時，隨著創新技術，創新管理及經營模式的運用，需求管理不再局限于傳統的統計預測，其中部分的創新包括：強化多職能及跨公司間的協同預測；產品預測與商品管理及營銷的融合，全方位洞察客戶需求；需求感知，通過終端或物聯網技術獲取最新消費者行為，從而快速優化短期預測；需求塑造，運用互聯網物聯網等技術，加強與客戶的互動，從而主動引導客戶需求；通過大數據，云技術及人工智能機器學習等，提升需求管理能力。
（二）產銷協同
近年來，產銷協同一直是供應鏈管理的熱門話題，也是困擾企業的管理難題。這次調研中有53%的企業認可它是企業供應鏈變革的主要方向。
為何那么難，從我們多年咨詢的企業案例中可以看到產銷協同絕非僅僅是企業供應鏈的一些流程或會議改善那么單純，其實“產“（供應生產）與“銷”（交付服務）之間所串接起來的是企業的整個經營過程， 其擔負起的是在改善客戶價值的同時，通過供應鏈資源的高效運營與配置改善企業經營成果。產銷協同所涉及的是企業運營管理與供應鏈管理體系，它將是一場變革。
與此同時，互聯網物聯網等新技術與業務模式的轉變逼迫企業加快創新以適應新的競爭環境。參考，產銷協同的發展階梯。
（三）數字化供應鏈
本次調研中“數字化供應鏈“成為 62%企業供應鏈創新發展的首選項足見其重要意義。
參考美國數字供應鏈研究院SCI在2016年的研究報告，其中指出：數字化供應鏈是一個以客戶為中心的平臺模型。它可以獲取并最大程度地利用不同來源的實時數據。它能夠進行需求刺激，匹配，感知和管理，以提升業績并最大程度地降低風險。貫穿報告的兩個核心詞是“客戶”與“數字”。
毫無疑問，技術創新（物聯網，移動計算，大數據，人工智能，認知計算，區塊鏈六大技術）將成為推動數字化供應鏈變革的巨大動力。但同時需要特別說明的是，數字化供應鏈絕非等同僅有技術創新及應用。實質上它更是對傳統供應鏈的重要變革，包括組織的變革，管理變革，商業模式的變革等。
目前中國數字化供應鏈的發展正展現出蓬勃之勢，阿里，京東，華為，海爾等為代表的先進企業正積極的探索與轉型。然而，同時中國更大量的企業受制于總體供應鏈管理水平較低的限制，數字化供應鏈轉型將任重道遠。
（四）全渠道供應鏈管理
2016年自馬云等人首次提出“新零售”概念，隨后國務院辦公廳印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》。2018年中國網絡零售市場交易規模預計將占到社會消費品零售總額的22%。新零售將在供應鏈數字化浪潮的推動下，加速推動線上線下的融合。
面對“新零售”，企業要具備全渠道供應鏈管理能力，就意味著變革轉型：
1.需求管理與營銷管理的融合：全渠道下，消費者將更多的在線下體驗服務，線上交互信息。需求管理需整合消費者信息并實現與精準營銷管理的融合。
2.供應鏈庫存，分銷及供應管理：消費者將無法再被傳統渠道而分割，企業須圍繞著消費者而服務，因此打破渠道庫存割據，推進整合庫存管理與互補協同的新模式勢在必行。
3.末端物流與服務：將更關注最后一公里，物流將更多體現其服務價值。
本次調研中，有59%的企業選擇其作為供應鏈創新發展與變革轉型的重點。
（五）供應鏈端到端整合
端到端供應鏈是比較普遍的概念了，通常這里的端到端指的是從客戶的客戶到供應商的供應商的整個供應鏈，通過高效協同將商流，實物流，資金流與信息流有機整合（四流合一），從而實現為客戶的優質服務并提升整個供應鏈的運營績效。著名的SCOR模型很早就向大家描繪了端到端供應鏈管理的場景。
新時代下供應鏈端到端整合正呈現出新的發展趨勢：
1.供應鏈不再僅僅專注于供應端，而是圍繞著以客戶需求為重心，驅動供應的需求鏈。
2.供應鏈早已成為聯接世界的供應鏈網，促進供應鏈端到端管理的核心是協同。
3.供應鏈與產品研發以及銷售與營銷管理緊密結合與集成，促成價值鏈上的端到端整合。
4.供應鏈端到端的載體也不僅局限于實體產品，端到端供應鏈呈現服務化趨勢。
就以大家都熟悉的華為例，華為的ISC集成供應鏈改革，其集成的實質含義就是供應鏈的端到端整合，當前華為的ISC+改革更是向著端到端數字化，智能化的方向發展。
五、企業推動供應鏈變革轉型的關鍵保障因素
管理層對供應鏈變革轉型支持的決心成為首要的保障因素
在本文前面就提到供應鏈創新發展與變革轉型是企業打造核心競爭力的雙核引擎。其中供應鏈變革轉型則是切實將技術創新及管理創新實施落地，實現價值的過程。供應鏈變革轉型是企業實現核心競爭力的必經之路。前面提到的多個案例（美的，紅領，寶潔，Lily，華為） 無不都是經歷了多次變革才逐步將供應鏈打造成為核心競爭力的。
此次調研，許多企業將“管理層對供應鏈變革轉型支持的決心”列為首要保障因素，從中 折射出在現實中企業所面臨的挑戰，其中主要體現出部分企業對供應鏈認知存在偏差：
1.部分企業缺乏對于供應鏈的全面認知，僅將供應鏈視作生產供應與運輸倉儲，但事實上供應鏈已朝著以客戶需求為導向，端到端協同的大供應鏈方向發展。企業對供應鏈的認知決定了其對供應鏈的重視程度。認知偏差將導致企業錯過供應鏈發展的關鍵時機，競爭力更是無從談起。
2.部分企業未意識到供應鏈變革與產品研發及市場銷售存在緊密關聯關系，彼此間互相依賴與支持，如果供應鏈成為短板將制約企業整體發展。
3.部分企業管理層可能未意識到供應鏈變革的長期性，核心競爭力絕非一朝一夕就能建成的。同時也不必夸大其資源投入，供應鏈變革更需要是長期漸進式改革，量力而行，持續改善才是正確的方向。
事實上，供應鏈變革將直接影響客戶服務與企業經營，關乎企業的發展與生存，是企業必須認真考慮的公司戰略。此外，調研顯示“信息系統與數據管理”“人才培養與培訓體系”等也是不容忽視的關鍵因素。
來源：達睿咨詢 物流指聞
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