供應鏈管理——從原始到智慧
伴隨著供應鏈螺旋上升式的發展，不同的企業、不同的行業，甚至是不同的國家地區形成了不均衡的供應鏈發展狀況。為了區分供應鏈的發展水平和成熟度，我們將供應鏈管理水平分為五個層次。分別是原始供應鏈、初級供應鏈、整合供應鏈、協同供應鏈和智慧供應鏈。本期，我們來具體談談這五個層次。
原始供應鏈
——并不僅僅出現在原始社會
供應鏈是什么時候出現的，恐怕要追溯到遠古時代了。
人類社會最初的商貿形式是以物易物："我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個交換吧。"
但是，以物易物還算不上供應鏈，因為它缺少了供應鏈上的一個關鍵要素：資金流。
在原始社會末期，貨幣產生了，雖然那時的貨幣在外觀上與現在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒有削弱它的作用：因為有了貨幣，商品流通得以大規模開展，由此形成了真正意義上的供應鏈。此時的供應鏈還缺乏真正的管理，它的特點是隨機、分散，處于無意識的原始階段，故而筆者將其稱之為"原始級供應鏈管理形態"，簡稱為"原始供應鏈"。
然而，并不是只有原始社會才有原始供應鏈，即便在今天，這種原始供應鏈依然隨處可見。例如，小餐館的店主到菜市場買菜，往往是貨比三家、討價還價，不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看，都具有較強的隨機性，沒有規范化的績效考核，沒有系統性的信息記錄，更談不上有效的內外協同。
除了小餐館，大多數夫妻老婆店的供應鏈管理也處在這個層級。據統計，國內有大約700萬家零售便利店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。2009年，怡亞通切入這個領域，旨在打通線下380平臺和線上星鏈平臺，構建互聯互通的O2O供應鏈生態。七年過去了，目前其終端覆蓋率也只占到市場的20%左右。而隨后殺入的京東新通路以及阿里零售通，也在這個領域內摩拳擦掌，嘗試通過各自獨特的業務模式來拉動行業供應鏈的升級，由于剛剛起步，它們的覆蓋率還低于怡亞通，但發展的潛力和后勁絕不可小覷。
初級供應鏈
——"吵架"是最重要的生存技能
"初級供應鏈管理形態"簡稱"初級供應鏈"。
從原始供應鏈的無意識、隨機性發展到初級供應鏈，最顯著的變化是出現了所謂的職能分工，負責計劃、采購、生產、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。
但是，在初級供應鏈管理形態中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰是這類供應鏈最大的特點。在筆者專著《供應鏈架構師》中，曾經提到過"谷倉效應"和"神龍效應"。崗位與崗位之間、部門與部門之間，由于職責和目標的差異，大家主動隔離，注重自我保護和自我實現，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見頭不見尾，抑或是見尾不見頭。
初級供應鏈是我們今天最常見的供應鏈管理形態。表面上看，只要企業各部門之間職責明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實現高效的管理。但是如果企業內部未能形成有效的溝通機制，信息就無法順暢地流動，就更談不上協同。
在初級供應鏈企業中，最常見到的情況就是部門之間相互推諉責任。上至部門經理下至普通員工，都在日復一日地修煉"吵架功夫"，比比誰的嗓門大，誰更會"講道理"。當然，我們無法怪他們、更不應笑話他們。因為站在任何一個部門的角度，他們都有各自界限明確的職責和任務，都有彼此為之奮斗的部門指標，只是這些任務、職責和目標之間缺乏協調，甚至相互沖突。因此，"吵架"成為了經理和員工在這個體系內得以生存的一個重要能力。誰不會吵架，吃虧的就一定是他！
整合供應鏈
——糖葫蘆得串起來吃
"整合級供應鏈管理形態"簡稱"整合供應鏈"。
從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈，最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制，它的建立依靠的是跨部門的流程。
計劃、采購、生產、交付、退貨，被稱之為供應鏈的五大流程。在SCC（國際供應鏈理事會）的SCOR（供應鏈運作參考模型）中，這五大流程被稱之為第一階流程（Level One Process）。由此一級級向下展開，直至可執行的流程元素層面。
除此以外，業界還有其它一些供應鏈流程的分類方法，例如將供應鏈流程分為"從計劃到生產P2M（Plan to Manufacture）"、"從采購到支付P2P（Procure to Pay）"、"從訂單到現金O2C（Order to Cash）"、"從問題到預防I2P（Issue to Prevention）"等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層，并指導企業如何具體落地實施。
但是，單純地談獨立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來。
這根竹簽，對企業來說有兩個維度。這在筆者專著《供應鏈架構師》中有較為詳解的講解。
縱向維度，是從戰略出發到運營落地。供應鏈戰略是企業的二級戰略，需要服務于企業的競爭戰略。假如企業的競爭戰略不明確，供應鏈戰略就沒有方向；抑或是兩者不相匹配，企業的競爭戰略再好，供應鏈的戰略和運營跟不上，企業一樣無法高效運營。
橫向維度，是從需求出發所構建的內部銷售、計劃與運營協同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡，圍繞供應鏈戰略，將各個部門不同的目標進行協調統一。即便做了錯誤的決定，內部S&OP平臺還具有自我修復的功能，它通過不斷地微調保證方向的正確性，形成了動態的協調系統。
需求和供應是供應鏈的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應端不斷地追求低成本，企業的盈利點就出現在兩者的動態平衡點上。從宏觀角度上來說，企業的縱向戰略決定了平衡點出現的范圍，而從微觀角度來說，企業的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。
"整合供應鏈"解決了企業內部各部門的協同協作問題，但是如何才能突破企業的四壁圍墻，在供應鏈的上下游之間形成有效的協同，這就需要將企業的供應鏈再升級一個層次，進入到"協同級供應鏈管理形態"。
協同供應鏈
——你得擁有領袖魅力
"協同級供應鏈管理形態"簡稱"協同供應鏈"。
從整合供應鏈的職能協作、部門溝通發展到協同供應鏈，最顯著的變化是企業與供應鏈上下游也建立起了有效的協同機制，能夠讓實物流、信息流、資金流，三流在供應鏈上順暢地流動起來。
需要強調的是：從整合級到協同級，其決定性因素不是技術，也不是實力，而是領導力！
原因很簡單，企業內部的流程整合可以依靠權力權威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領導力，但即使領導力不足，只要方向正確，強行推動也可為之。但是，當企業面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權力權威，是無法形成有效的協同機制的。這個時候，位于企業管理頂層的CEO或董事長的領導力，就成為了決定供應鏈升級成敗與否的關鍵。
優秀的供應鏈企業，背后往往都有一位甚至數位領袖級的企業家。亨利·福特（福特汽車）、大野耐一和豐田章男（豐田汽車）、阿曼西奧·奧特加（ZARA）、麥克·戴爾（戴爾）、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、柳傳志（聯想）、任正非（華為）……當然，還有正在為之而努力的京東劉強東，以及阿里巴巴的馬云。
京東和阿里，目標都一樣，但是路徑不同，當然，路徑也和企業的基因有關。前者通過自建自營來完善供應鏈的基礎設施，即"我鋪路，大家走"；而后者則采用合作共建的方式來構建供應鏈的基礎設施，即"大家鋪路，一起走"。
他們的目的都一樣，就是構建連接，只是構建的方式不一樣。京東靠的是實物流引領整合，穩扎穩打、步步為營；而阿里靠的是信息流引領整合，布局全面、大開大合。
在供應鏈的升級過程中，誰主導了連接的構建，誰就擁有最大的話語權。因此，阿里將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個關鍵詞上，2016年是"重新連接"，而今年則是"連接升級"。
連接的構建，需要做三件事情，即供應鏈領導力的三大目標。
第一、指明方向：為供應鏈制定愿景和戰略；
第二、協調統一：促使供應鏈上下游合作伙伴風險共擔、利益共享；
第三、獲得承諾：激勵供應鏈合作伙伴為實現愿景和戰略而持續努力。
說起來輕松，但是做起來難！"構建連接"是供應鏈升級過程中最難的一關！因為連接的基礎從來都不是一成不變的，它會隨著市場環境的波動、政府政策的調整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換，而帶來一系列新的挑戰。因此這種連接是動態的、難以把握的、高度需要領導力的。
這不，這邊阿里剛剛提出了"連接升級"的概念，那邊就和順豐互掐了起來。他們一掐不要緊，供應鏈上的小伙伴們就慌亂了，紛紛忙著站隊。這里面，有隔岸觀火的，有趁火打劫的，甚至還有唯恐天下不亂的，當然，還有很多理智判斷，靜觀其變或是主動溝通，協調雙方的。一時間，電商物流界風起云涌，好不熱鬧！
毫無疑問，連接一定是大勢所趨！而主導連接的權力，是兵家必爭之地！不管是馬云，還是劉強東，或者是王衛，他們無疑都是這個時代頂尖的企業家，但是在主導連接這件事情上，終極PK的一定是他們的"領導力"！故事會怎樣繼續，讓我們拭目以待！
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